Motivation ist die Grundlage für Leistungsbereitschaft und Produktivität. Was will ich von meinem Beruf? Wie will ich arbeiten? Ohne Wollen nützt alles Können nichts. Mehr noch: dieses Wollen ist eine innere Energie des Menschen – sie hängt von Haltungen, Glaubenssätzen und Wahrnehmungen ab. Damit lässt sich diese Flamme durch externe Anreize bestenfalls anfachen. Wir wissen seit langem um diese Bedeutung der intrinsischen Motivation. Demnach besteht die wesentliche Aufgabe von Führungskräften darin, Menschen zu inspirieren. Und der wesentliche Nutzen einer Organisation ist es, ein leistungsförderliches Arbeitsumfeld und die benötigten Ressourcen zu bieten. Auf diese Weise können wir den Unternehmenszweck verwirklichen.
Und doch versuchen wir noch immer in weiten Bereichen der Wirtschaft, Innovation und Wachstum auf dem tayloristischen Weg zu erreichen: Mehr Effizienz durch neue Prozesse und Technologien, wobei Menschen kraft hierarchischer Weisung und gegen Zahlung eines Schmerzensgeldes zum Funktionieren getrieben werden sollen. Die Folgen ständiger Überforderung, empfundener Sinnlosigkeit und fehlender Anerkennung sind Burn-out, Zynismus gegenüber (selbst gut gemeinten) Veränderungsvorhaben und sogar ethisch-moralisches Fehlverhalten wie Kennzahlenfälschungen. Auch das ist hinlänglich bekannt.
Unter Erklärungsdruck gegenüber Shareholdern und Stakeholdern versuchen manche Unternehmen, durch Nachhaltigkeitsberichterstattung und Employer Branding ihr ramponiertes Image aufzupolieren. Und viele stellen fest, dass die wichtigsten Stakeholder die eigenen Mitarbeiter sind: denn wenn erst eine kritische Masse der vielfach unterschätzten „Humanressourcen“ den Glauben an die Sinnhaftigkeit der Mission verloren haben oder die gebotenen Bedingungen als unzumutbar empfinden, dann wird die Fluktuation zur vitalen Bedrohung für den Fortbestand des Unternehmens.
Spätestens dann stellt sich die Frage, ob eine nachhaltige Unternehmensentwicklung nur mit Blick auf Prozesse und Technologien gelingen kann. Wenn Entwickler keine Lust mehr auf Agile haben, wenn Manager die Organisation für zu Lean befinden, wenn Arbeiter dem neuen Kollegen Roboter die Zusammenarbeit verweigern – dann wurde mindestens eine der folgenden Bedingungen für die Fitness der Organisation verletzt:
- Sinn und Unternehmenszweck: Bleibt der Welt ein Produkt erspart, das niemand wirklich braucht? Gut so. – Doch wenn die Lösung gesellschaftliche Relevanz hat, also einen Beitrag zu menschlichen Bedürfnisfeldern wie existenziellem Schutz, Gesundheit, Sicherheit, Bildung oder Freude leisten soll …?
- Aufwand und Lasten: Wurde durch das Scheitern eine Überbeanspruchung ökonomischer, menschlicher oder umweltlicher Ressourcen verhindert? Gut so. – Doch wenn die unvermeidlichen Aufwendungen in Stakeholder-Dialogen durchaus als vertretbar bewertet wurden …?
- Organisationsversagen: War der einzige Grund für das Ausbleiben einer nachhaltigen, ganzheitlich effizienten Lösung, dass wir nicht den Mut und die Fantasie hatten, eine dynamikrobuste und menschenzentrierte Organisation zu schaffen? Schande über uns, denn wir wissen es besser und können es besser.
Ich habe selbst erlebt, wie schmerzlich sich die Niederlage im Fall Nr. 3 anfühlt. Doch ich habe auch gelernt, dass Innehalten und Hinschauen mehr hilft als Wehklagen. Und dieses Lernen erschöpft sich nicht im Rückblick auf das Geschehene. Es beginnt zwar mit dem klaren Blick auf Haltungen und Motivation, doch es endet nicht damit. Weshalb dieses Lernen mehr mit dem Handeln hier und heute, mit Fortschritt und mit Zukunftsfähigkeit zu tun hat, … diese Frage beantwortet meine Partnerin viel besser.